✔️ 未来を「創られてしまった」日本企業

­それでは先ほどの市場構造の図の中で、日本の携帯電話メーカーはどのようなポジショニングに

なるのだろうか。

ここでまたエクササイズをやってもらおう。

 

Exercise  3-5

日本の携帯電話端末メーカーの多くが、スマホで苦戦したり、スマホから撤退してガラケーに

シフトしている理由を考えてください。

 

☆   ヒント

先の市場構造の図の中に、日本の携帯電話端末メーカーのポジションを描いてみましょう。

 

スマホの中には何千という知的財産が入っており、開発には膨大なコストがかかる。そのため、

投資したお金を回収するためプールが必要になる。

アップルやサムスンがグローバル市場を対象にビジネスを展開しているのはそこに理由がある。

サムスンは新興国に成長ポテンシャルを見出し、そこをターゲットに定めた。

アップルは世界中のアーリーアダプターを資金回収源としている。

未来を自らの手で創りあげるためには、ジョブズやイ・ゴンビのように、市場構造・事業構造・

収益構造のあり方をゼロから練り上げる必要がある。

そこを曖昧にしたまま事業を始めてしまうと、他の誰かに未来を創られてしまい、気づかないうちに

負けが決まってしまうということになりかねない。

孫さんが100通りのシミュレーションをしてからでないと事業を始めてはいけないと自らに

義務づけているのはここに理由がある。

 

✔️ 人間性と技術の交差する場所

ジュブズは人間性と技術の交差点、あるいは人文科学と自然科学に立っていたと言っていいだろう。

ある角度からはエンジニアに見え、別の角度からはアーティストに見える人物だ。

ステップ1で見てもらった「だまし絵」のような存在と言えるかもしれない。

こうした存在であることが、技術を使い手の視点から観察し、GUIやタッチパネルのクリエイティブな

使い手を発見することにつながったのだ。

残念ながら生みの親であるゼロックスのエンジニアたちには、GUIのポテンシャルが見えなかった

のである。また、ある角度から見ると垂直統合型に見え、別の角度からは水平型プラットフォームに

見えるアップルのビジネスモデルも、両義性を持ったジョブズの存在があってこそ生まれてきた

ものであろう。

ものごとをひとつの方法からしか見ない人には、異なるいくつかの戦略が存在しうると考える人だけが、

未来を自ら創りあげることができるのだ。

 

STEP 3  まとめ

未来を自ら創りあげるために、次のトレーニングに取り組んでみましょう。

 

◉  新規事業のテーマをひとつ取り上げる。

　 すでに戦略がある場合にはまずそれを捨てる。

 

◉  その事業の市場構造とスイートスポットについて、複数の可能性を描き出してみる。

 

◉  スイートスポットであるターゲット顧客に感情移入し、成功要因になりそうなことをリストアップする。

 

◉  その中から、他社が簡単に真似できることは捨てる。

 

◉  捨てられず残った成功要因に基づきビジネスモデルを考える。

 

◉  最後に、収益構造や売上増加のドライバーについて、複数の可能性を考える。

 

 

この続きは、次回に。