—-日経新聞より抜粋—-

✔︎ 年功賃金「見直し」

・社員の勤続年数や年齢によって賃金が上がる年功序列型の賃金について、

「抜本的に見直すべきだ」と回答した経営者(100人)は27.1%、

「一部見直すべきだ」と回答した45.1%を加えると7割を超える。

・年功賃金を見直す理由を複数回答で聞いたところ、

「優秀な若手や高度な技術などを処遇できない」が76.9%と最多だった。

「経営環境の激しい変化に対応できない」40.4%。

「組織が沈滞化してイノベーションが生まれない」27.9%と続く。

日本型雇用慣行を打破し、多様な人材を活躍させる必要がある(SOMPO

ホールディングス桜田謙悟社長)。

企業間ではグローバル競争への危機感が高まっていることも背景にある。

グローバルレベルでの競争がますます激しくなる中、日本型雇用の強みを

残しながらも、大きく変化する時期にきている(コニカミノルタ山名昌衛社長)。

優秀な人材を獲得するために年功序列にとらわれない待遇を打ち出す企業も

出てきた。

職務を明確にして専門人材として働く「ジョブ型」雇用も広がる。

・多くの日本企業が停滞打破に向けて関心を示しているのが、従来のピラミッド型

組織からの脱却だ。

フラットな組織「検討」「関心」54%

社内の階層を取り払ってアイデアをぶつけあうフラット型組織は欧米の

スタートアップなどで導入され始めている。

社員は自主的な働きや高いスキルを求められるが、日本でも関心が高まって

いるようだ。

イノベーションの追求が1社で完結できない事例が増えている。

人工知能(AI)の発達などが業界の垣根を壊しつつあるからだ。

そこで会社全体から意思決定や評価を切り離した「出島」のようなオープン

イノベーション組織も浸透してきた。

—インターネットより抜粋—-

オープン・イノベーションを理解する理論的枠組み

オープン・イノベーションを生み出す組織とは

オープン・イノベーションとは

オープン・イノベーションは、ヘンリー・チェスブロウによって提唱された概念で、

「企業の内部と外部のアイディアを有機的に結合させ、価値を創造すること」であり、

「内部でのイノベーションを加速し、またイノベーションの外部での活用を

広げるために知識の流入と流出を自社の目的に向けて利用すること」と

定義されている。

似た概念として「コラボレーション（協業）」があるが、必ずしも知識の流入が

あるわけではなく、また、イノベーションを目的とするわけでもないという点で、

オープン・イノベーションとは区別される。

チェスブロウは、従来型のイノベーションを「クローズド・イノベーション」と呼び、

それとの対比においてオープン・イノベーションを特徴づけている。

クローズド・イノベーションは、社内に優秀な人材を抱え、自前で発見・

開発・商品化のプロセスを行い、市場化していくことを前提したアプローチであり、

自前主義・垂直統合型のモデルであるといえる。

対して、オープン・イノベーションは、企業が技術革新を続けるために、

企業内部と外部の双方においてアイディアを採用し発展させ、商品化していくような

モデルとされる。

優れた人材が活躍できる場を提供できなければ、世界で戦えるイノベーションの

創出はおぼつかない。

この続きは、次回に。