□ 機会に焦点を合わせる

問題ではなく、機会に焦点を合わせることが必要である。もちろん問題を

放っておくわけにはいかない。隠しておけというわけではない。

しかし問題の処理では、いかにそれが重大なものであろうとも、成果が

もたらされるわけではない。損害を防ぐだけである。

成果は機会から生まれる。

まず何よりも、変化を脅威ではなく機会としてとらえなければならない。

組織の内と外に変化を見つけ、機会として使えるかどうかを考えなければ

ならない。特に次の七つの状況を精査しなければならない。

(1) 自らの組織と競争相手における予期せぬ成功と予期せぬ失敗

(2) 市場、プロセス、製品、サービスにおけるギャップ(19世紀には、

      製紙業はパルプにならない部分、つまり木の10%以外の部分は

      捨てていた)

(3) プロセス、製品、サービスにおけるイノベーション

(4) 産業構造と市場構造における変化

(5) 人口構造における変化

(6) 考え方、価値観、知覚、空気、意味合いにおける変化

(7) 知識と技術における変化

問題に圧倒されて機会を見失うことがあってはならない。

ほとんどの組織の月例報告が第一ページに問題を列挙している。

しかし、第一ページには機会を列挙し、問題は第二ページとすべきである。

よほどの大事件でも起こらないかぎり、問題を検討するのは、機会を分析し

その利用の仕方を決めてからにすべきである。

機会に焦点を合わせるには人事が重要である。一流の人材に、問題では

なく機会を担当させなければならない。

そのための方法の一つが、半年に一回、機会のリストと仕事とのできる者の

リストをもち寄ることである。それらのリストを二つの大きなリストに

まとめる。そして最大の機会を最高の人材に担当させる。

ちなみに日本では、これが企業や官庁の人事の考え方の基本である。

日本の強さの鍵の一つはここにあった。

● 列挙

並べあげること。一つ一つ数えあげること。「問題点を―する」

この続きは、次回に。