今回は、下記のビジネス書の参考になった部分を抜粋致しました。

参考になれば幸いです。

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    100億円企業を作りまくった超プロが教える

　　年商5億円の「壁」のやぶり方　　　    　坂本　桂一著

会社の成長が止まってしまうのは、100％経営者が原因です。

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□「壁」とは—「創業5年目・年商5億円・従業員50人」

□ 10の新規事業があれば、成功するのはそのうちのせいぜい1つか2つ。

　 つまり、8社は失敗する。

□ 「新しい仕事の手法や経営スタイルを構築しなければ、ダメなのだ」という

　　ことを知っている人だけが、その先の世界に足を踏み入れることが出来る。

□ 会社は、創ってはいいがその人に営業力がなければ、その会社は市場から相手にされないから

　 淘汰される。

□ 社内で最も営業力のある社長の考え方や営業スキルを、営業部門の人間全員が「共有する仕組み」を

　 内部にもつ必要がある。

□ 間接部門の能力を強化する必要がある。特に経理部門に力があるかどうか、もっと具体的には、

　 「必要に応じてマネーマーケットから資金調達ができるだけのノウハウを持っているか。」ということ。

□ 持てる資源を現在ではなく、「会社の未来に投資する」と発想を転換すること。

□ 「考える風土」を社内に根付かせる。

　　事務部門の20％は、自分の好きな研究やシステム開発に充てる—グーグル

□ 「顧客の声を端から商品化」していったら、行きつく先はオールインワンに決まっている。

　　そして、オールインワンというのは、「誰も必要としていない」商品である。

□  いま充てられている商品は、そこに詰まっている、それを作った人たちの「知恵」である。

□ 考えることを放棄した会社に、未来はないということです。

　  顧客の声を大事にするというのは一見もっともらしいもののその実は、思考停止と同じこと。

　　つまり、未来のない会社の典型だと思って間違いない。

□ 資金も工場もなく、社内にエンジニアすらいない会社でも、「素晴らしいアイデアとそれを形に

    するノウハウさえあれば、自社ブランドの製品」を製造・販売することは可能だ。

□ 「この会社は何のために存在するのか」ということを、社長が自信を持ってはっきり言えることと、

     その目的を社員が共有していること。

 　  ここがぶれている会社が、大きく成長するのはかなり難しいと言わざるを得ない。

□ 間接部門にまで、大量の人材を投入せよといっているのではない。

　 コスト・センターである間接部門は、会社が大きくなっても最小の人数に留めるべきである。　

　        　営業9：間接部門1

□ 攻撃的な経理とは、

　　決算のために帳簿を作成するとか、納税額をもっと少なくできないか—等々に知恵を絞っているに

      すぎない。節税や金融機関対策がメインだとしたら、経理失格だ。

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　 　税金をもっと払ってもいいから、それ以上に「利益を出すにはどうすればいいか」を考えられる。

　　 あるいは、「今期どれくらいの金額を、投資に回せるのか」、

      「新規事業に必要な資金の調達の仕方を知っている」「自社の有利な取引条件は、

        こういうこと」等々を社長に提案できる。

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             攻撃的な経理

 

この続きは、次回に。