Part7  科学的に見るリーダーシップ

 

第15章   これからのリーダーシップに向くのは、どのような人か

 

今の日本のビジネスメディアで最も使われる言葉の一つは、「リーダーシップ」でしょう。

言うまでもなく、企業・組織を率いる個人にどのようなリーダーシップが必要かは、重要な経営

課題です。

一方で、世界の経営学でも、リーダーシップは当然必要ながら重要な研究テーマです。

それこそ、「リーダーシップ・クオータリー(The Leadership Quarterly)」という学術誌がある

くらいです。本章と次章では、リーダーシップについて世界の最先端の経営学の知見を紹介しま

しょう。

そのためには、まず経営学でコンセンサスとなりつつある「2種類のリーダーシップ」について

解説する必要があります。

 

✔️ リーダーシップには2種類ある

 

その二種類とは「トランザクティブ・リーダーシップ」と「トランスフォーメーション・リーダー

シップ」です。

欧米のリーダーシップ研究者で、この区分けを知らないものはいない、と言ってもいいかもしれ

ません。

まずトランザクティブ・リーダーとは、部下の自己意志を重んじ、まさに取引のように(=トラン

ザクティブ)部下とやりとりするリーダーです。

部下に対して「アメとムチ」をうまく使うタイプのリーダー、ともいえます。

さらにこれまでの研究で、トランザクティブ・リーダーシップは三つの資質に分解されることも

わかっています。

第一は「コンティンジェント・リワード」です。日本語では「状況に応じた報酬」とでも呼べば

いいでしょうか。これは、成果を上げた部下に対して正当な報酬をきちんと与えることです。

ここでいう「報酬」は金銭的なものや昇進だけでなく、例えば「よくやった」と声をかけるような

ことも入ります。

いずれにせよ、部下が自分の成果に対して「きちんと評価されている」と満足できることで、

そのさらなる行動・成果を促すことを意味します。

第二と第三の資質は関連しています。両方とも英語では「マネジメント・バイ・イクセプション」と

いうのですが、それがさらに第二の資質「能動型」と第三の「受動型」に分かれます。

こう書くと抽象的ですが、要はどちらも「部下が犯す失敗にどう対処するか」ということです。

能動型は、部下が何か問題を起こす前に「そのままだと失敗するぞ」と介入するタイプのことです。

受動型は、部下が失敗しそうでも敢えてそこで介入せず、実際に失敗してから問題に対処するタイプの

リーダーです。なお、この三つの資質は、必ずしも互いに相いれないものではなく、一人のリーダーが

複数の資質を持ち得ます。

 

✔️ トランスフォーメーショナル・リーダーシップとは

 

もう一つのリーダーシップは「トランスフォーメーショナル型」です。

1980〜90年代に米ニューヨーク州立大学ビンガムトン校のバーナード・バスが初めて分析して以来、

この概念は世界のリーダーシップ研究で極めて重要なものとなっています。

先のトランザクティブ型リーダーは「アメとムチ」を重視しますが、トランスフォーメーショナル型

リーダーが重視するのは「啓蒙」です。

このタイプのリーダーは、四つの資質から構成されます。

すなわち(1) 組織のミッションを明確に掲げ、部下の組織に対するロイヤルティーを高める、

(2) 事業の将来性や魅力を前向きに表現し、部下のモチベーションを高める、

(3) 常に新しい視点を持ち込み、部下のやる気を刺激する、そして

(4) 部下一人ひとりと個別に向き合いその成長を重視する、の四つです。

よくいわれる「カリスマ型リーダー」は、これに近いかもしれません。

日本では「革新的リーダー」という言葉も使われますが、これもトランスフォーメーション型に

近い意味会いではないでしょうか。

この「トランスフォーメーショナル」と先の「トランザクティブ」もそれぞれ異なる概念ですが、

これらもまた一人が両方の資質を持ち得ます。

 

✔️ リーダーシップの種類は、業績に影響する

 

ではこれらの資質のなかで、特に組織の成功に重要なのは何でしょう。

メウェたちは過去の実証研究39本を使って、リーダーシップの資質と組織パフォーマンスや

部下の満足度との関係について、メタ・アナリシスを使いました。

そしてその結果、「トランスフォーメーショナル型の4資質は、組織パフォーマンス・部下の

満足度の何とも正の相関を持つ」「トランザクティブ型の中では、第一の資質『コンティンジェント・

リワード』が部下の満足度と正の相関がある」という結果となりました。

 

※   省略致しますので、購読にてお願い致します。

 

この続きは、次回に。