化学品、医薬品、化粧品をつくっているある企業は、個性的かつ攻撃的で、

ヒラから昇進してくる事業部長クラスの人間を発掘し、育成し、束ねる点に

際立った能力をもっていた。

彼らはみな、担当の事業部をあたかも自分の企業のようにマネジメント

していた。互いに直接的かつ危険な競争相手とみなす場合さえあった。

それにもかかわらず、全社的な問題については、彼らの全員が同じく

優秀な部下をほかの事業部に譲ったりもしていた。

しかし、トップマネジメントは、自分たちが特筆すべきことを実現して

いるとは特に意識していなかった。

シアーズ・ローバックほど、詳細に自社を分析している企業はほかに

あまりない。しかしそのシアーズさえ、この点においては例外では

なかった。

外部から見れば、シアーズの最も優れた能力は、明らかに適切な商品設計、

的確な品揃え、適切な仕入れ先、特に全額出資や共同出資の工場による

生産にあった。さらには、店舗の立地や設計や建設にあった。

しかしそれらのものは当のシアーズの人間にとっては、特に重要なもの

とは考えられていなかった。彼らが内部において、あるいは外部に対して、

強調していたものは販売だった。

しかし、外から見てみるなら、シアーズの販売において際立つものは何も

ない。にもかかわらず、シアーズではスターは常に店長だった。

トップマネジメントへ昇進するのも、設計の人間よりも、店長経験をもつ

人間のほうがはるかに多かった。

もちろん、内部の人間が、自社が何をしており、何によって利益を得て

いるかについて、必ず間違った評価をするというわけではない。

しかし自分たちの評価が常に正しいと決め込んではならない。

少なくとも自らの判断を検証していかなければならない。

この続きは、次回に。