第5章 クレイジーキルトの原則

✔︎ アイデアを事業機会へ変換する「行動」の重要性

これまで確認してきたエフェクチュエーションのプロセスを、ここで一旦振り返って

みましょう。まず、出発点となるのは、目的や機会ではなく、あなた自身がすでに

持っている手持ちの手段(資源)、つまり、「私は誰か(Who I am)」、「何を知っている

か(What I know)」、「誰を知っているか(Whom I know)」でした。そして、それらに

少しひねりを加えることで「何ができるか」を発想し、具体的な行動のアイデアを生み

出します。ただし、このアイデア発想の時点では、それが優れたアイデアなのか、有望

なアイデアなのかを判断することが重要になります。

アイデア時点でその価値を評価することが重要でないのは、アイデアが本当に有望な

事業機会となりうるかどうかは、そこに何らかのコミットメントを提供してくれるパー

トナーが獲得できて初めて、明らかになることだからです。たとえば、あなたが提供し

ようとする製品のアイデアに賛同して、実際にその製品を購入するという形でコミット

メントを提供する誰かが現れるならば、それは「顧客」というパートナーが獲得された

といえるでしょう。逆に、アイデアとしてはいくら魅力的でも、最終的に顧客獲得がで

きなければ、それは事業機会になりえません。ときには、製品を購入してくれるはずだ

と期待した相手にアプローチをした結果、断られることもあるでしょう。

その場合でも、もしその人が、他の顧客になってくれそうな誰かを紹介してくれるなど、

別のコミットメントを提供可能ならば、営業の重要情報を提供してくれる、やはりパー

トナーが獲得されたと解釈されます。

このように「パートナー」という表現には多様な関係性が含まれており、「コミットメ

ント」にもさまざまな種類の主体的協力が想定されます。しかし、どのようなコミット

メントであれ、それを提供してくれるパートナーと呼びうる人々との関係が構築できる

ことで、アイデアはその実効性を高め、有望な事業機会へと近づけていきます。したが

って、アイデアの時点で良し悪しを評価すること以上に重要なのは、そのアイデアに

進んで参画してくれる顧客をはじめとするさまざまなパートナーを獲得する行動である

といえるでしょう。

✔︎ 熟達した起業家が重視するパートナーシップ

こうした前提があるからこそ、エフェクチュエーションを活用する熟達した起業家の

意思決定には、コミットメントを提供できるあらゆるステークホルダーと交渉して、

パートナーシップを模索する傾向が見られました。

コーゼーションの場合は、まず行動に先立って、誰が顧客で、誰が競合なのかを定義

したうえでさまざまなリサーチを行い、顧客とは関係を構築し、競合には対抗する

ための、最適な戦略が立てられます。これとは対照的に、熟達した起業家の意思決定

には、マーケティングリサーチや競合分析を積極的に行わないという明らかな特徴が

見られました。彼らは、いまだ市場が存在しない新規の事業であるならば、誰が顧客で、

誰が競合になるのか、事後的にしかわかりようがないと考え、むしろ交渉可能な人たち

とは積極的なパートナーシップを求めようとしていたのです。こうしたエフェチュエー

ションを構成する思考様式は、「クレイジーキルト(crazy quilt)の原則」と呼ばれます。

近年では、スタートアップだけではなく、大企業においても、同業他社との戦略的パー

トナーシップや社外との連携に基づくオープンイノベーションが模索されるなど、パー

トナーシップの重要性はますます強く認識されるようになっています。ただし、エフェ

クチュエーションに基づくパートナーシップは、いくつかの特徴によって、コーゼーシ

ョン的なパートナーシップとは区別されます。

この続きは、次回に。

2025年11月20日

株式会社シニアイノベーション

代表取締役　齊藤　弘美