日経新聞　2020年3月12日掲載されていた記事について、自分が気にいったところを

ピックアップ致しました。

社会人で、現役の方から新社会人になる方には、大変、参考になる内容だと思います。

詳細は、インターネットにてお願い致します。

シンポジウム「エグゼクティブ改革2019」報告

　　　経営人材、戦略的な育成を

「待ったなし! ガバナンス改革とエグゼクティブ教育」

● ガバナンス改革は企業価値の中長期的な向上を狙い、全般に日本企業で

    遅れている事業の新陳代謝を促進する。

● デジタル化(DX)が進み、テクノロジーが急速に変化し破壊的イノベーションが

　生まれる経営環境のもとで競争力を維持・向上するには、従来とは異なる

　発想で人材を育成・活用しなければならない。

● 人材が枯渇しないよう自社のタレントのパイプラインを見える化し常に目を

　配り、絶えず見直す必要がある。

● サクセッションプラン(後継者計画)はタレントパイプラインを途切れなく

　組み替えていく作業に他ならない。

● 今まではリーダーの輩出は偶然に任されることが多かった。

   これからは偶然を必然に変え、主体的・戦略的にリーダーを輩出して

    いくべきだ。

● 経営トップは人材育成に対する哲学やコミットメントが大切になる。

　新しい組織文化づくりもトップの大きな仕事だ。

「持続的企業価値創造と後継者計画」

● 物事を見る目を養い、若いながらも発言し、さらに言った以上は責任を持つ

　自覚を早くに培う。

● コーポレート部門に移り→経理、財務、経営戦略を担当。

● 入社後→人事、総務、環境、財務、企画など幅広く携わる→多角的な視点で

　経営を見られるようになった。

● 後継者育成に当たりタフ・アサインメントについての考え方。

● 経営者や社長は孤独と言われるが、ポイントは自分の経営哲学なり経営観を

　発信したときに、共鳴してくれる人がどれだけいるか。

　その度合いが、トップである自分のモチベーションを高める指標ともなる。

● 将来の経営を担うプール人材が対象の場合、経営会議メンバーが定期的に

　ミーテイングを重ねている。

　何ができて何ができていないのか分析し適宜サポートしている。

　何より本人が状況をしっかり自覚し、気づく過程が重要で、本人が何を

　学んだかが成長のカギになる。

● 人への尊敬あるいはエンパシー(共感)を持たなければ、人は共鳴してくれない。

　半面、経営者目標に徹し企業価値を高める使命感から、しがらみを絶つ

　厳しさもいる。

● 時間軸が極めて重要になる。

　経営の上層に行くほど、10年後の世の中のトレンドを見越し、会社の

　あるべき姿を考える役目がある。

　現在最適ではなく目線を変えて将来最適に向けたあるべき姿を探るべきだ。

● 前例踏襲型の現状維持では衰退に陥る。

　世の中の変化に合わせ制度もやり方も変えていく。

● チャレンジが極めて重要だ。

　そこに取り組む意欲がない人間は、会社を背負っていけないし、部下に

　背中を見せることはできない。

● いわば有言実行。語るのは口だが、しっかりと背中を見せて仕事をしているか。

　先の見えない世の中で、経験主義では経営は前に進まない。

　前例は踏襲するのではなく、自らつくるものだ。

● 社員にはファースト・ペンギンたれと言っている。

　群れの中で真っ先にエサのいる荒海に飛び込み、その後に仲間を引き連れていく

　勇気を持つよう自身にも経営陣にも求めている。

　心持ちや気概が大事だ。

経験主義ではなく前例をつくり出す新たな優秀人材の定義は何か

● 若いながらも将来を展望できる視点を持ち、人を感化できているか。

　周囲への発信力はかなり重要だ。

　専門性の高い人でも、発信力があれば、一緒になって考えてくれる人が

　出てくる。

● まず先見力。次に優先順位を付ける決断力。

　さらに決断したら、成果を上げる実行力。

　加えて人物面。非凡な努力。

　諦めない力などメンタルの強さや誠実であるか否か、信頼と思いやりを

　勝ち得ているかなど海外事業の人たちと触れ合って、非常に重視されて

　いると実感した。

以上

私見ですが、

今、「時代が求める人材」に、自分を重ねていくことは、大変、重要な

ことだと思います。

もし、時代が求めていない人材、時代に淘汰された人材、時代が必要と

していない人材に、自分が当てはまっていたら—–。

私ならば、少しでも「時代が求める人材」に近づけるよう、努力すると

思います。

株式会社シニアイノベーション

代表取締役　齊藤　弘美