Part4  最先端の組織学習論

 

第8章   組織の学習力を高めるには、「タバコ部屋」が欠かせない

 

前章まで、イノベーションを生み出すために必要なことについて、最先端の経営学の知見を

紹介しました。

例えば、社員一人ひとりが、幅広い知を探索して、それを新しく組み合わせることなどが

それにあたります。

本章からはさらに踏み込んで、「企業はこの探索した知をどう活用して、学習すべきか」に

ついて考えてみましょう。

そのための第一歩は、情報の共有化です。

各社員が持っている知を「新しく組み合わせる」には、企業内において社員が、その知を

共有している必要があります。

この情報の共有化あるいは「組織の記憶力」において、最先端の組織学習研究で重要視

されているのが、トランザクティブ・メモリーという考えです。

本章ではトランザクティブ・メモリーを紹介しながら、日本企業への示唆を考えていきましょう。

 

✔️ 大事なのは「情報の共有化」ではない

 

トランザクティブ・メモリーは、世界の組織学習研究ではきわめて重要なコンセプトと

位置づけられています。その要点は、組織の学習効果、パフォーマンスを高めるために

大事なのは、「組織のメンバー全員が同じことを知っている」ことではなく、

「組織のメンバーが『ほかのメンバーの誰が何を知っているのか』を知っておくことである」と

いうものです。

英語で言えば、組織に必要なのはWhatではなく、Who knows What である、ということです。

よくビジネス誌などで「情報の共有化」という言葉が使われます。

そして多くの方は、情報の共有化とは、「組織のメンバー全員が同じことを知っている

ことである」と認識されているはずです。しかし考えてみてください。

ヒト一人の知識のキャパシティには限界があります。

それなのに全員が同じことを覚えていては、効率が悪いはずです。

組織の本来の強みとは、メンバー一人ひとりが、マーケティングの人なら商品の知識、

開発者なら技術の知識、法務の人は法律の知識、ある営業は顧客Aの知識、別の営業は顧客Bの

知識と、それぞれの専門知識を持って、それを組織として組み合わせることにあるはずです。

他方で、その専門知識がいざ必要なときに、組織として引き出せなければ意味がありません。

したがって組織に重要なことは、いざとなったときに「あの部署の◯◯さんならこのことを

知っているから、そこで話を聞けばいい」というWho knows Whatが組織全体に浸透している

ことなのです。

 

✔️ トランザクティブ・メモリーはパフォーマンスを高める

 

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✔️ 大事なのはメール・電話か、直接対話か

 

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ルイスは、これらの情報を基に統計分析をしました。

その結果からは、まず「トランザクティブ・メモリーが高いチームほどプロジェクトの

パフォーマンスが高い」という結果が得られました。

これは、他の多くの研究と同じ結果です。

注目すべきは、もう一方の結果です。では、どのようなチームがトランザクティブ・

メモリーを高めているかというと、それは「直接対話によるコミュニケーションの頻度が

多いチーム」に限られたのです。

それどころか結果の一部からは、「メール・電話によるコミュニケーションが多いことは、

むしろ事後的なトランザクティブ・メモリーの発達を妨げる」可能性も示されました。

 

✔️ 「目は口ほどにものを言う」のは本当である

 

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みなさんは、この3種類のカップルの共同作業の成果はどうなったと思いますか。

まず、3タイプの中でパフォーマンスが最も低かったカップルは、(2)になりました。

これは興味深い結果ではないでしょうか。「(2)互いの顔は見えないが、会話はできる」状態は、

「(3)会話はできないが、顔を見ながら文書交換できる」状態より、パフォーマンスは

悪くなるのです。さらに、(1)と(3)のタイプでは、作業のパフォーマンスに違いはありませんでした。

この結果をもって、ホリングスヘッドは、目と目を合わせる「アイコンタクト」や

顔の表情を通じてのコミュニケーションが、トランザクティブ・メモリーを高める効果を

主張します。例えばカップルやグループが、何かこれまでに経験のない課題や疑問に

遭遇した時、彼らは言葉以上に互いの表情や目を見ることで、「誰が何を知っているか」を

即時に判断するのではないか、というものです。

まさに「目は口ほどにものを言う」ということです。

 

 

この続きは、次回に。