○ 優先順位と劣後順位の決定

事業を、いかに組織化し単純化したとしても、なすべきことは常に、利用しうる

資源に比してはるかに多く残る。機会はそれらを実現するための手段よりも

多い。したがって、優先順位を決定しなければ何事も行えない。

そしてこの優先順位に関わる意思決定においてこそ、企業そのもの、その経済的な

犠牲、強みと弱み、ニーズについての最終評価が反映されなければならない。

優先順位の決定が、よき意図を成果をあげるコミットメントへと、洞察を行動へと

具体化する。

優先順位の決定がマネジメントの視点と真摯さを語る。そして優先順位の決定が、

基本的な行動と戦略を規定する。

誰にとっても、優先順位の決定はそれぞれ難しくない。難しいのは劣後順位の

決定、なすべきでないことの決定である。延期は放棄を意味する。

一度延期したものを復活させることは失敗である。

このことが劣後順位の決定をためらわせる。

優先順位の決定においては、機会と資源の最大利用の原則を適用しなければ

ならない(第9章参照)。

数少ない大きな機会に対し、同じく数少ない一級の人材を割り当てないかぎり

優先順位を決定したことにはならない。潜在的な可能性を顕在化させたり、

未来において何かを起こすための大きな機会に対しては、目前の確実ではあっても

小さな機会は犠牲にして、ふさわしい人材を割り当てなければならない。

しかし、優先順位の決定に関して本当に重要なことは、決定したことは断固

行わなければならないということである。優先順位の決定と実行を苦しいもの

として回避し、成り行きに任せるくらいならば、たとえ間違っていても自ら

意思決定を下し、それを実行に移したほうが害はない。

事業の定義、卓越性の定義、優先順位の決定は体系的に行うことができる。

あるいは緊急ではあるが些細なことの決定の結果として行われることもある。

トップマネジメントによって行われることもあれば、ある種の技術的な細かな

問題の処理が企業の体格や方向を決定するように、ずっと下のほうの人間に

よって行われることもある。

しかし、いかなる方法によってであるにせよ、あるいはいかなるレベルに

おいてであるにせよ、とにかく事業においては、決定は日常行われている。

決定が行われなければいかなる行動もとりえない。

それらの意思決定のための処方箋はない。しかし、その重大性を自覚せずに

行き当たりばったりに決定を行うならば、その答えは必然的に間違ったものと

なる。意思決定は、それが正しいものとなる可能性を高めるためだけにでも、

体系的に行わなければならない。それは、トップマネジメントが権限を委譲

したり、他人任せにしたりすることのできない責任である。

この続きは、次回に。