第12話　大きなチームは組織硬直の始まり。改革は小チームから。

 

・  悪いパターンに陥るな

　　技術系企業には悪いパターンがある。

　　スタートしてしばらくは技術者が会社をリードしてみんなが情熱を燃やすが、

　　規模が大きくなると経営や販売のプロが率いるようになり、情熱が薄れてくるケースだ。

　　ペイジは、技術に疎い経営陣がエンジニアやプログマーの首根っこを押さえてしまうと

　　指示が的外れになり、現場は幻滅してしまうと指摘している。

　　大切なのはエンジニアに権限がある企業文化なのだ。

　　グーグルもエンジニアが100人を超えた頃、悪い管理手法を取り入れたことがある。

　　100人を10のチームに分け、チームの主任が経営陣に報告を行うパターンだ。

　　しかし、グーグルには合わなかった。

　　仕事を面白く創造的に進めたいエンジニアにとって、あまりに官僚的だった。

　　現場の意見は届かなくなり、組織は硬直化、スピードは鈍化した。

 

・  管理職は改革の邪魔になる

　　才能のあるエンジニアに、想像ではなく管理をやらせるのも馬鹿げていた。

　　エンジニアとして優秀でも、管理職として優秀であるとは限らないから、二重の損だった。

　　それ以来、3〜5人の小チームをつくり、エンジニアが主役になって仕事を進めるやり方に変更した。

　　中間管理職はとことん減らす。多すぎる管理職はイノベーションの邪魔になるからだ。

　　グーグルは組織をエンジニア主導に変え、福利厚生面で「エンジニアの楽園」を実現して

　　「大学のキャンパス」「幼稚園の遊び場」と評される自由で明るく、若々しい風土を築き上げている。

 

第13話　現状維持を望むと、いいアイデアが望めなくなる。

 

・  部分的改良は野心の不足

　　2007年、グーグルでクリック課金広告サービスの「アドワーズ1.0」のアップグレードに

　　関する会議が開かれた。

　　2000年の導入から部分的に改良されてきたが、ユーザーからの要望に応えるために

　　抜本的に改革しようというのだ。だが、担当チームの提案をペイジとブリンは

　　「野心が足りなすぎる」と一喝した。

　　ゼロペースでの変革を求めているのに、担当チームはコストやマンパワーなどの理由をあげて、

　　そこそこの改良にとどめようとしている。

　　2人は、システムをつぎはぎしてOSを肥大化させていくマイクロソフトのようなやり方が

　　嫌いだった。「アドワーズはグーグルの収入のすべてじゃないか。

　　今の仕組みは何かが間違っている。会社が存続しているうちに、それを治す合理的な計画が必要だ。

　　会社が存続している間というのは、1〜2年だ」と。

 

・  改革は否定から始まる

　　企業が大きくなると抜本的な改革は避けられるようになる。

　　しかし、現状維持の気持ちが前に出て今をしのぐだけでは、やがて気持ちが前に出て

　　今をしのぐだけでは、やがて改革ができない体質になり、失速していく。

　　イノベーションは変化を恐れない気持ち、今あるものを否定する気持ちによってもたらされる。

　　ペイジは、守りよりも改革を求めることで、常に最高のシステムを求めるグーグル精神を

　　呼び覚まそうとしたのだ。

　　担当チームはアドワード2.0を飛び越えて、アドワーズ3.0へと一気に進化する案を

　　まとめあげることになった。最高のものだけがユーザーを満足させるのだ。

 

この続きは、次回に。