前回にも「代表のブログ」でご紹介致しましたが、「日経フォーラム

世界経営者会議」の第二弾をご紹介致します。

私個人としては、「ニトリホールディングス」に大変、興味があり、

新聞記事や書籍購入にて情報を入手しております。

少しでもご参考になれば、幸いです。

2020.12.12

株式会社シニアイノベーション

代表取締役　齊藤　弘美

日経新聞 2020年(令和2年)12月4日(金曜日)

日経フォーラム　世界経営者会議

① 医薬品の供給網を再編

　　第一三共社長兼CEO　真鍋　淳氏

・当社も「世界中の人々の健康で豊かな生活に貢献する」という存在意義を

　再確認した。

・新技術の開発は将来起こりうる次のパンデミックスに対応できる可能性が

　ある。また新型コロナのワクチン開発では1社だけの能力では足りず、

　アライアンスや協業が広がった。

　こうした取り組みを進めなければならない。

・コロナ禍で企業のデジタルフォーメーション(DX)は進み、製薬業界でも

　ビジネスのあり方がかなり変わる。

・将来はいわゆる「ヘルスケア・アズ・ア・サービス」のような展開が

　想定される。

　製薬業界も薬ではなくサービスを売るようになる。

　病気の予防、早期発見、治療、予後の管理といった全体を包括する

　サービスが簡単に手に入る時代が来る。

② ハードからソフト中心

　　シーメンス社社長兼CEO ジョー・ケーザー氏

・コングロマリット(複合企業)は時代遅れだ。テクノロジーは変化への

　適応を迫り、世界の動きは速くなっている。経営のスピードが重要だ。

・複雑でわかりにくいコングロマリットから、責任が明確なテクノロジー

　カンパニーへ。

　従業員の考え方をハード販売中心からソフト中心へ移行することは、

　経営陣の大きな仕事になる。

・ソフトウエア人材を確保できるかも重要だ。

　様々な業界がソフト技術者を求めており、優秀な人材の採用が難しく

　なっている。採用できる環境にあるなら3年で2倍に増えることは十分に

　あり得る。良い人材を育てることも重要で、世界中の大学などと協力

　している。

・コロナは経営の不確定要因だが、社会がカーボンニュートラル(炭素

　中立)に移行する好機でもある。さらに事業をリモートで提供するいい

　ビジネスチャンスでもある。こういう時期だからこそ、より良い未来を

　示せるリーダーシップが経営者に求められる。

③ 旅行事業以外の柱育てる

　　HIS会長兼社長　沢田　秀雄氏

・ビデオ通話を利用した「リモートトラベル」は利益も出てきた。

　海外のガイドがオンラインで案内し、現地で気に入った雑貨などは

　スタッフが代理購入することもできる。費用は2千円〜3千円ほどと

　手軽だ。将来はリモートで現地を体験した後に実際に旅行に行って

　もらう。コロナがなければ生まれなかった企画だ。

・社員から数千の新規事業案を募集し、うち10件ほどを事業化する。

　リモート墓参りも面白いだろう。地方や海外に住む人は墓参りも

　簡単ではない。

　HISのスタッフが墓石の掃除などを担当し、墓前からビデオ通話で

　お参りしてもらう。

　同事業を発展させ、冠婚葬祭事業にも進出したい。

・旅行事業ではデジタル化を進める。ネットで予約する時代に合わせて

　店舗数は縮小する。接客には人工知能(AI)を活用したチャットボットを

　導入し、業務の効率化を図る。IT化に注力しなければ我々も時代に乗り

　遅れてしまう。

・旅行業と新事業とのシナジー効果を意識するようになった。

④ 逆算の経営、有事に生きる

　　ニトリHD会長　似鳥　昭雄氏

・店舗とオンラインの融合も重要だ。

　アプリの会員のうち約8割は店舗で買い物したり、商品を受け取りに

　来たりしている。アプリ会員は今年で約900万人を見込む。

　将来的には2000万人を目指しており、リアルとオンラインの垣根の

　ない購買体験を提供する必要がある。

・長期のビジョンを持っていることが成功の秘訣だ。我々はあと3年間で

　店舗1000店、売上高1兆円という長期ビジョンを立てている。

　ビジョン達成のために1年後や5年後に何をすべきか考えてきた。

　短期間の目標だとどうしても結果を積み上げる方式になってしまい、

　成長速度が落ちてしまう。「5年で2倍」「10年で4倍」などの目標を

　立ててそこから逆算し、改革案を常に出す必要がある。

・有事こそ、この戦略は生きる。

　有事に備えて常に準備をしたため市場シェアを取ることができる。

　新型コロナで景気が冷え込んでいるが、ピンチこそチャンスだ。

・今後も積極的に投資や出店を続ける。一つは中国市場だ。

　中国本土では中間所得層が広がっており、より消費する時代に入って

　いく。人口が14億人で日本の10倍。日本で1000店出せる場合、中国だと

　1万店出せる。中国を制するものは世界を制する。

・もう一つは物流への投資だ。ニトリは海外生産が多く、商品を発注して

　から届くまで2〜2カ月かかるため、在庫をある程度ためておかなければ

　ならない。実はコンテナの取扱量が日本で一番多い。

　大型の荷物では、ヤマトホールディングスに次ぐ日本2位の規模だ。

　これまで出店に伴って物流センターも移転してきたが、ほぼ全国に出店

　できたため物流センターを固定していきたい。

　国内の地価は今後1〜2割下がるとみており、投資していく。

⑤ オンライン融資を拡大

　　SCBアバカスCEO  スッターパー・アモーンウィワット氏

　　—省略—

⑥ データ活用ルール　重要に

      マイクロソフト社長　ブラッド・スミス氏

　  —省略—-

【 サマーレクチャー】

    　   IMD教授　ドミニク・テュルパン氏

   　    ハーバード・ビジネス・スクール教授　竹内　弘高氏

〜経営者は楽観的かつ慎重に〜

・コロナ危機がイノベーションを加速させている。

　売り上げの予測や従来型のサプライチェーン(供給網)など今までうまく

　いっていたことが難しくなり、新しい経営モデルが必要だからだ。

　(テュルパン氏)

・企業は存在価値をより深く考えなければならなくなった。

　株主還元だけではなく、従業員のことも念頭に置く必要がある。

　どんな未来をつくりたいかというのが「ビジョン」の新しい定義に

　なるだろう。(竹内氏)

・未来に備える上で、経営者は楽観的かつ慎重であることが求められて

　いる。ただし従業員の安全を第一に事業を継続させ、社会的説明を果た

　していくことから注意を逸らしてはいけない。(テュルパン氏)

・日本は「ニューノーマル(新常態)」に移行する前に、「アブノーマル」を

　「ノーマル」に変える必要がある。

　今の日本行政のデジタルレベルはまさにアブノーマルだ。(竹内氏)

・テクノロジーはサイバー攻撃などでビジネスや民主主義のリスクになる。

　技術革新の速度が速いので法的枠組みの整備が遅れてはいけない。

　(テュルパン氏)

・ビジネスで重要なのは継続的イノベーションだ。

　楽天はイノベーションを繰り返し、モバイル事業に挑戦している。

　ニトリホールディングスは家具からホームファッションを強化し、

　物流も事業化している。両社に共通しているのは失敗を恐れない

　ことだ。(竹内氏)

・米国や中国と比べると、日本や欧州はユニコーン企業が少ない。

　その背景にはリスクや失敗に対する文化的な問題がある。

　米国では一度失敗したらお金を貸さないということはない。

　(テュルパン氏)

・日本は若者という資源を活用しかねている。若者はデジタル技術の

　一番の担い手だが、大企業では20年いないと部長になれないなど

　人事評価がアンフェアだ。(竹内氏)

いかがでしたでしょうか。

少しでも、「ビジネスプラン」「新規事業」「企画書」等々作成のヒントに

なれば幸いです。

2020.12.12

株式会社シニアイノベーション

代表取締役　齊藤　弘美