ベルの事業はサービスであるというヴェイルの決定も、サービスについての

業績評価抜きでは、意味のない言葉に終わったに違いない。

それまでベルの経営管理者は、自らの部門の利益率あるいは少なくとも

コストによって業績が評価されていた。

しかしこのヴェイルの定めた評価基準が、彼らに新しい目標を直ちに

受け入れさせた。

これと対照的に、ある歴史と由緒のある大企業の優れた会長兼CEOは、

組織構造や企業目標を変えてはみたものの、何ら成果をあげることが

できずに失敗した。誰もが改革の必要性は認めていた。

長年、業界においてリーダー的な地位にあったその会社は、老化現象を

示しつつあった。ほとんどあらゆる事業で、競争相手として登場してきた

攻撃的な中小の企業に負け始めていた。

しかしその会長は、新しい組織構造の中の目立つポスト、特に新設の三つの

副社長ポストに守旧派の代表格の人たちをつけてしまった。

それは、社内の人間にとっては「本当は改革をする気のない」ことを

意味した。

● 由緒

1. 物事の起こり。また、今に至るまでのいきさつ。いわれ。

  「行事の―をたずねる」

2. 現在に至るまでのりっぱな歴史。来歴。

   「―のある古寺」「―正しい美術品」

● 守旧派

昔からの習慣・制度などを守る勢力。保守派。

「―が巻き返しで改革が後退する」⇔改革派。

新しい方針とは逆の行動が報奨を受けるのであれば、みなが、それこそが

トップが本当に望み報いようとしている行動と受け取る。

誰でもが、ヴェイルと同じように行動し、意思決定の実施を決定そのものの

中に組み込めるわけではないかもしれない。しかし誰でも決定の実施に

必要な行動が何であり、命ずべき仕事が何であり、その実施にあたらせる

人として誰がいるかを考えることはできるはずである。

この続きは、次回に。