これまでアメリカの大企業は、いかに特殊な製品でも供給しようとし、

あらゆる種類の欲求を満足させようとしてきた。さらには、そのような

欲求を刺激しようとし、刺激できることを誇りにしてきた。

また、きわめて多くの大企業が、自らの意志から一つたりとも製品を放棄

しないことを自慢にしてきた。

その結果、あまりに多くの大企業が、製品ラインの中に、一万に近い品目を

抱え込むにいたっている。そして多くの場合本当に売れているのは二○品目

以下である。しかもそれら二○品目以下の製品が、売れない九九八○品目の

コストを賄うための利益を生まなければならなくなっている。

事実、今日アメリカの競争力の問題点は、その製品のとりとめのなさに

ある。ほとんどの産業において、主力製品は、賃金の高さや税負担の

重さにもかかわらず十分に競争力がある。ところがアメリカの大企業は、

コストさえ賄えない膨大な種類の特殊製品に対し、いわば補助金を出す

ことによって、せっかくの主力製品の競争力を無駄にしている。

今日のアメリカ企業では、スタッフ機能が堕落している。人事、先端技術、

顧客分析、国際経済、OR(オペレーションズ・リサーチ)、PR等いずれの

分野でも、「少しずつ手を出してやろう」が合言葉のようである。

その結果、膨大なスタッフ機能が形成され、しかもそのいずれもが活動を

集中していない。

同じように、コスト管理においても、コストが最も発生している分野に

集中せず努力を分散させている。コスト削減計画は、あらゆるコストの

五%あるいは一○%を引き下げようとしている。しかしそのような一律的な

コスト削減計画では、うまくいっても効果は小さい。

一般的にいって、業績をあげている事業はもともと資金が十分でない。

そこへ一律のコスト削減が行われれば業績をあげられなくなる。

しかも、逆に浪費にすぎないような事業は、必要なだけのコスト削減が

行われないことになる。なぜならば、そのような浪費的な事業には、

もともと十分すぎる資金が割り当てられているからである。

これらが企業の現実であり、ほとんどの企業についていえる仮説である。

企業経営に対する企業家的なアプローチは、これらの現実に対する認識

からスタートしなければならない。

これらの仮説はあくまでも仮説である。事実に基づき、分析によって検証

しなければならない。当然該当しない企業や事業もあろう。

しかし、これらの仮説は、自らの企業を理解するうえで必要な分析の

基礎となるべきものである。

それは、企業家的な三つの活動、すなわち、今日の事業の業績をあげる

こと、潜在的な機会を発見すること、明日の事業を開拓することを行う

うえで必要な分析のスタート地点となる。

単純な小企業も複雑な大企業と同じように、これらの仮説を理解して

おかなければならない。また、今日についてと同じように、何年も先の

未来について考えるうえでも、これらの仮説を理解しておかなければ

ならない。

自らの責任を真剣に考える経営者にとって、これらの仮説は、必要不可欠な

手段である。しかしこの手段は、予め用意したり、使いやすいようにしたり

しておくことはできない。自らが考え使わなければならない。

この手段を設計して発展させ、使いこなすための能力こそ、経営者が当然の

こととして身につけなければならないものである。

この続きは、次回に。