成果をあげるには、人の弱みを知らないでよいというわけではない。

ジョン・ジョーンズに税務会計の仕事をさせるとしても、彼の対人能力の

欠如を忘れてはならない。ジョーンズを経営管理者にしてはならない。

対人能力に優れた者はいくらでもいる。しかし、ジョーンズのような一流の

税務会計の専門家は貴重な存在である。この男あるいはこの種の者たちが

もっている能力は、組織にとって重要である。

彼がもっていない能力は何かの制約要因であるにすぎない。

それ以外の何者でもない。

これらのことは当たり前といわれるかもしれない。それではなぜこれらの

ことは常に行われないのか。人の強み、特に同僚の強みを生かすことの

できる者はなぜ稀なのか。

リンカーンのような人でさえ、なぜ強みをもとに人を選ぶまで三回も弱みを

意識して人事を行ったか。

主たる理由は、目の前の人事が人の配置ではなく仕事の配置として現れて

来るからである。したがって、ものの順序として仕事からスタートして

しまい、次の段階としてその仕事に配置すべき人を探すということになる

からである。そうなると、最も不適格な人、すなわち最も無難な人を探す

という誤った道をとりやすい。結果は凡庸な組織である。

そのような事態への対策として最も喧伝されている治療法が、手元の人間に

合うように職務を構築し直すことである。しかし、きわめて単純な小さな

組織を別として、そのような治療は病気よりも害が大きい。

仕事は客観的に設計しなければならない。人の個性ではなく、なすべき

仕事によって設計しなければならない。

仕事の範囲や構造や位置づけを修正すれば、組織全体に連鎖反応が及ぶ。

組織において、仕事は互いに依存関係にあり、連動している。

一人を一つの仕事につけるために、あらゆる人の仕事と責任を変えることは

できない。人に合わせて仕事の構造を変えるならば、仕事と人材の乖離は

増大するばかりである。十指に余る人たちを動かされなければならない。

この続きは、次回に。