人には、「読む人」と「聞く人」がいる。

例外的に、フランクリン・ローズヴェルト、リンドン・ジョンソン、

ウィンストン・チャーチルのように、話をしながら相手の反応をとらえて

情報を得る人がいる。つまり、読むことと聞くことの両方ができる者が

いる。これは法廷弁護士に理想的なタイプである。

読む人に対しては口で話しても時間の無駄である。

彼らは、読んだあとでなければ聞くことができない。

逆に、聞く人に分厚い報告書を渡しても紙の無駄である。

耳で聞かなければ何のことか理解できない。

アイゼンハワーのように一ページの要約が必要な人がいる。

一定の思考過程を必要とし、分厚い報告書がなければ理解できない人が

いる。あるいは、あらゆることについて、六○ページにわたる数字のデータを

見たがる人がいる。意思決定の準備のために初めから関与したがる人が

いる。逆に時期がくるまでは何も聞きたくないという人がいる。

上司の強みを生かすには、問題の提示にしても、「何を」ではなく、

「いかに」について留意しなければならない。

何が重要であり何が正しいかだけでなく、いかなる順序で提示するかが

大切である。政治性が意味をもつ仕事において、上司の強みが政治的な

手腕にあるならば、まさにその政治的な側面から最初に説明する必要が

ある。上司は、何についての問題であるかを容易に理解し、その強みを

存分に発揮する。

誰もが人について専門家になれる。本人よりもよくわかる。

したがって、上司に成果をあげさせることはかなり簡単である。

強みに焦点を合わせれば良い。弱みが関係なくなるように、強みに焦点を

合わせればよい。上司の強みを中心に置くことほど、部下自身が成果を

あげやすくなることはない。

● 思考過程

思考の過程とは成功への道筋が存在しない中で、暫定的、実験的、懐疑的な

さまざまな糸口らしきものを探し、失敗にも多く行き当たりながら思索を

進めるものと論じた。 人間の思考とは、対称モードと非対称モードが

混合する、いわゆる複論理的構造 (bi-logical structure) を持つという。

● 暫定的(ざんていてき)

 仮にしばらく定めておくさま。 一時的なさま。

● 懐疑的

ある事柄に対して疑う傾向にあるさま。 また、疑いをもって物事に

接する傾きのあるさま。

この続きは、次回に。