まず、輸送の分析を行い、輸送費を三分の一削減した。特に、工場間の

輸送をほとんどなくした。

最終価格のほぼ一○%を占めていた倉庫や在庫関係のコストも大幅に削減

した。調べてみたところ、古くなった小さな倉庫をたくさんもつよりも

近代的な大きな倉庫をいくつかもつほうが、安いコストで速くサービス

できることが明らかになった。

また、流通業者の在庫は、新しい倉庫において二四時間体制をとることに

なったため、ほとんど必要がなくなった。売掛金は、受注事務、信用調査

および請求事務とともに大幅に減らした。同時に営業活動の効率も大幅に

向上させた。

すでに、成果をもたらす領域についての分析の結果、一万社に及ぶ流通

業者のうち上位二○○○社が売上げの八割を占め、残りの八○○○社がコストの

八割を占めていることが明らかになっていた。したがって効率的なコスト

管理のためには、まず初めに年間の売上げが三○○○ドル未満の小売業者、

すなわち総売上高の五、六%を占めるにすぎない三○○○社について何らかの

対策をとる必要があった。

輸送、在庫、売掛金、管理について分析したところ、三○○○社の小売業者に

よって、それらのコストポイントの小売業者の総コストの実に四割が

占められていることが明らかになった。売掛金の大部分がそれらの小売

業者によって占められており、事実上ユニバーサル・プロダクツ社が

小売業者の運転資金の融資を行なっている結果になっていた。

また、注文が小口なために輸送や受注事務にも大きなコストがかかって

いた。そしてもちろん、信用調査や請求事務のためのコストも発生して

いた。そこで、ユニバーサル・プロダクツ社では、それらの小売業者とは

現金決済にすることとした。営業部員による訪問もやめ、ダイレクト

メールによる商品案内のみとした。受注も、数量に最低基準を設け注文書に

よる発注のみを受けることにした。輸送のコストも発注者負担とした。

これらの新しい措置の結果、三年後には、総コストの九%、実に生産

コストに匹敵するコストの削減を実現した。売掛金はほとんどなく信用

調査や受注事務のコストもほとんどなくなった。しかもそれらの小売業者に

対する売上げは三分の一、すなわち総売上げの二%分減少しただけだった。

それどころか総売上高は上昇した。

営業部員は、非生産的な得意先を訪問しなくてもすむようになり、時間の

三分の一を節約できるようになった。その分、売上げの機会のあるところ

すなわち大口の小売業者への訪問に集中できるようになった。

この続きは、次回に。