従業員には、給料の少なくても三倍のコストがかかる。

働く場所、暖房、照明、ロッカーが必要である。

材料、消耗品、電話、監督者間で必要である。

従業員まわりでは、まさに諸々のコストが発生する。

もちろん廃棄に対しては強い反対が出てくる。しかし成果のあがらない

もの、希望のないもの、報われないものを継続すべきことを正当化する

ための議論が、言い訳以上のものであることはあまりない。

よく見られる議論は、もっと成長させなければならない。縮小どころでは

ないとの主張である。しかし、成長とは成功の結果である。

市場が欲し、購入し、代価を支払うものを提供した結果である。

資源を有効に使用した結果である。リスクを賄うために必要な利益を

あげた結果である。GMは、八つの車種のうち六つを廃棄するか、完全に

つくり替えた。大きな成長はその結果だった。

詭弁が使われることがある。脂肪と筋肉を混同し、多忙と成果を混同する。

しかし、成果を生まない活動は財産を食いつぶす。単なる負担である。

肥満が人にとって負担であるのと同じである。

成長する経済のもとにあって、常にマネジメントは成長志向でなければ

ならない。成長とは機会を利用することである。成長とは不適切なことを

行って量を得ることではない。適切なことに専念することによって得る

べきものである。

そしていかなる企業にも、推進すべき優先的領域でもなければ、廃棄すべき

優先的領域でもないという製品、サービス、活動、努力がある。

第三の領域として無数の平凡なるものがある。

● 今日の主力製品。しばしば生産的特殊製品。

● コストが大きく、不釣り合いなほどの努力によってしか節減できない

　コストセンター。

● 手直し用製品、すなわち、何らかの大きな変更や修正を加えるならば、

　価値あるものとなりうる製品、サービス、市場。

これらの平凡なものに関する原則は、機会の領域を犠牲にしてまで人材を

使ってはならないということである。機会の領域が必要とする支援を与えた

あとも人材に余剰があったときにのみ、平凡なものに考慮するべきである。

一流の人材が平凡なものに割り当てられているときには、それらの人材が

機会の領域においてさらに大きな貢献を行えないときにのみ、そこにとど

めるべきである。

実際には、それら平凡なるものに対し、人材を追加すべきことは稀である。

通常、それら平凡なるもののうち、その使用している人材に値するものは

生産的特殊製品だけである。その他の平凡なるものは、ほとんど常に、

ほかのところで使えばさらに生産的となる人材を浪費している。

したがって、それら平凡なるものは、現在もっている人材、ないしはより

少ない人材ですまさなければならない。すなわち乳を搾り取られる立場に

置くべきである。成果を生むかぎり生かされ、乳を絞り取られる。

しかし育てる必要はない。

この続きは、次回に。